De 4 største feilene førstegangsansvarlige gjør (og hvordan du kan unngå dem)

Etter mange års hardt arbeid har du, stjerneansatt, blitt forfremmet til å være en leder av et team, en første gangs prestasjon for deg. Gratulerer! Du bør ta deg tid til å føle deg stolt over denne prestasjonen. Men du har heller ikke tid til å kaste bort.

Så snart du godtar denne nye rollen, vil overordnede og rapporter bedømme hvordan du leder, og når meninger er dannet, vil de være vanskelige å riste av seg. Du må bevise deg selv igjen. Og det som fungerte for deg som individuell utøver, kan være din undergang som leder av krigende egoer og mål.

Bare fordi du er sjef nå, garanterer ikke at du blir sett på som en autoritet. & Nbsp;
Bare fordi du er sjefen nå, garanterer ikke at du blir sett på som en autoritet.

Her er de største fallgruvene du må unngå, sier karriereeksperter:

1. Du holder deg bare til det som gjorde deg vellykket som ansatt

Hvis du bare holder deg til det du vet fungerer, kommer du til å mislykkes som ny sjef.

«Den [feilen] jeg ser mye er å tenke på at alle kommer til å oppføre seg akkurat som du oppfører deg og vil ha de samme tingene som du vil,» sa Lara Hogan, forfatter av «Resilient Management» og den tidligere visepresidenten for ingeniør ved kick~~POS=TRUNC. Generelt sett når vi blir manager, prøver vi bare å gjøre vårt beste, og snarveien til å gjøre vårt beste er: ‘Vel, hva ville jeg ønske i denne situasjonen? Hva ville jeg trenge? ‘Det er veldig naturlig å hoppe fra det til å anta at alle andre kommer til å ønske eller trenger de samme behovene som du gjør.’

I sin onboardingbok for ledere, «De første 90 dagene», argumenterer lederutviklingskonsulent Michael D. Watkins for at du bare har 90 dager på deg til å tjene tillit og støtte fra en organisasjon eller suksess vil bli mye mindre sannsynlig. Han nevner et ekte eksempel på en mislykket overgang til ledelse, en kvinne som heter Julia som ble utpekt til å være lanseringssjef for et forbrukerelektronikkfirmas nye produkt. Den ekstraordinære oppmerksomheten på detaljer som gjorde Julia til en stor markedsfører fikk hennes nye teammedlemmer, som ønsket å gi sine egne bidrag uten påtrengende tilsyn, å se henne som en mikromanager. Da teamet hennes utfordret autoriteten hennes, fokuserte hun på det hun var komfortabel med å administrere: markedsføringsaspektene. Etter halvannen måned i rollen hadde hun motarbeidet teamet sitt til det punktet at noen andre ble gitt til å lede dem.

En av de største fellene nye ledere gjør, er å ikke gi slipp på fortiden og ikke unnlate å omfavne de nye kravene til rollen, uttaler Watkins. For Julia ville det betydd å omfavne en prosjektlederrolle og ikke fokusere på bare markedsføringsaspektene. «[Julia] klarte ikke å forstå at styrkene som gjorde henne vellykket med markedsføring kunne være forpliktelser i en rolle som krevde henne å lede uten direkte autoritet eller overlegen kompetanse,» sa Watkins, og la til at hun «fortsatte å gjøre det hun visste hvordan, får henne til å føle seg selvsikker og i kontroll. Resultatet var selvfølgelig motsatt. ”

Løsning: Fremskynde læringen ved å stille spørsmål og aktivt lytte til svarene du får. Spør åpen spørsmål som virkelig er nysgjerrige i stedet for å lede, og deretter aktivt lytte til hvilke svar du får fra teamet ditt før du finner ut hva du vil si videre, sa Hogan.

“Hva om du prøvde dette?” Er ikke et åpent spørsmål. ‘Hva er viktig med dette? Hva er vanskelig med dette? Hvordan ser dette best ut? ‘- Dette er virkelig gode åpne spørsmål, ”sa Hogan. «Det er det første, største verktøyet du har i verktøykassen for å unngå denne feilen.»

Når du omfavner behovet ditt for å lære, kan du være ærlig med deg selv om lederesvakhetene dine. Identifiser hvilke problemløsningsferdigheter som ikke kommer deg naturlig, foreslår Watkins, og bemerker at tre grunnleggende verktøy for å kompensere for sårbarhetene dine er «selvdisiplin, teambuilding og råd og råd.»

2. Du prioriterer ikke å tjene teamets tillit

Når du bruker sjefstittelen din for å komme deg frem, er du under den misforståelsen at autoriteten din er nok av innflytelse til å få ting gjort. Men du trenger støtte fra menneskene bak deg og over deg for å være en effektiv leder. Randy Conley, visepresident for kundetjenester og leder for tillitsutøvelse for The Ken Blanchard Cos., Sa at den største feilen nye ledere gjør, er å ikke bruke nok tid på å bli kjent med teammedlemmene og tjene deres tillit.

«De fleste nye ledere antar at de allerede har teamets tillit i kraft av sin posisjon og tittel. «Jeg er sjefen, så derfor bør du stole på meg» er deres tankegang, ”sa Conley.

Løsning: Få tid til å bli kjent med teamet ditt. Å bygge rapport, lytte og vise ekte bekymring legger grunnlaget for et høyt tillitsforhold. Det er sannhet i det gamle ordtaket, «Folk bryr seg ikke hvor mye du vet før de vet hvor mye du bryr deg,» sa Conley.

Hvis du vil bygge din innflytelse på jobben, kan du finne ut hva kollegaene dine bryr seg om ved å stille mange spørsmål til dem, slik at du kan oversette forespørslene dine til språket de er kjent med, sa Hogan. Hvis for eksempel noen virkelig bryr seg om å treffe en bestemt forretningsmetrik, må du stille mange spørsmål og lytte mye for å finne ut hva som betyr noe for dem, og så gjenskape det du vil gjøre ved å bruke det språk: ‘Slik skal vi hjelpe til med å flytte denne metrikken …’, sa Hogan.

3. Du skynder deg å iverksette tiltak tidlig, slik at du kan gjøre ditt ‘merke’

Når du marsjerer inn på din første dag og kunngjør at du skal gjennomgå systemer og søppel den gamle måten å gjøre ting på, sender du en melding til dine ansatte om at de forutsigbare rutinene de planlegger sine dager er over. Og det er urovekkende.

Et av kjernebehovene mennesker på jobb ønsker å oppfylle er forutsigbarhet, i henhold til en atferdsmodell utviklet av prestasjonstrener Paloma Medina. Å gi dine ansatte forutsigbarhet betyr ikke at du gir dem garantier du ikke kan forplikte deg til – at du ikke vil gjøre noen endringer, for eksempel – men det betyr at du gir dem beskjed om å hjelpe dem med å planlegge for utfordringer.

Løsning: Bruk tid på å lytte og stille spørsmål før store forandringer. «Nye ledere bør bruke god tid på å observere, lære hvordan teamet jobber, stille innsiktsfulle spørsmål, samle data, bygge tillit, fange folk som gjør ting riktig, og deretter komme med en plan for å gjøre endringer der det er nødvendig,» sa Conley.

Hogan sa at når hun begynner som førstegangssjef et sted, hun liker å samle inn data de første 30 dagene ved å stille spørsmål som «Hva er en ting vi bør endre?» Og «Hva er en ting vi absolutt ikke bør endre ?”

Det bør være en langsom tilnærming til endring: «De første 30 dagene dine er svampemodus, bare å stille spørsmål,» sa Hogan. «De andre 30 dagene begynner du faktisk å tippe rundt hva som er endringene du ønsker å rulle ut. De siste 30 dagene av de første 90 dagene iverksetter du faktisk noen endringer eller innfører noen endringer. «

4. Du blir for vennlig med menneskene du administrerer

”En av de største feilene … er ikke å etablere grenser og bare være takknemlig for å være i posisjonen. Noen ganger prøver vi å være alles venn, noe som kan være vanskelig å komme tilbake fra, sier Minda Harts, grunnlegger av The Memo LLC, et karriereutviklingsselskap for kvinner i farger. “Jeg befant meg i denne situasjonen som en ny manager, og noen av de direkte rapportene mine så meg ikke som manageren deres eller tok tilbakemelding fra meg på alvor. Jeg satte ikke de rette grensene fra starten av. «

Denne utfordringen er vanlig. I en undersøkelse med nesten 300 førstegangsledere var det den mest vanlige kampen å ha problemer med å vise autoritet, sitert av 59% av gruppen.

Å bli for vennlig med ansatte hjelper ikke å vise autoritet. Forskning har funnet at å komme for nær menneskene du leder kan gjøre arbeidet mindre effektivt. En studie fra 2019 i Journal of Applied Psychology som analyserte samhandlingene mellom 73 ansatt-leder-par, fant at arbeidere i de sterkere forholdene følte mindre press for å returnere en tjeneste med en gang, noe som resulterte i lavere ansattes engasjement.

Løsning: Sett klare forventninger og bygg et sterkere forhold til deg selv. Når du gjør overgangen fra vennlig kollega til sjef, må du vite at du må privilegere det profesjonelle aspektet ved dette forholdet, slik at ingen tror dine venner får bedre informasjon fra deg enn ikke-venner. Å stille forventninger kan bety å ha en samtale med arbeidsvennen din om hvordan forholdet ditt vil endre seg, for eksempel hyppigheten av en-til-en-gang på jobben, så snart du blir forfremmet.

Undersøk hvor behovet ditt for å være venner med kollegene kommer fra. For Harts tok det å bli sikker i hennes posisjon til å endre lederstilen hennes. På en jobb der hun var «glad» og «takknemlig» for å være sjef, var hun den eneste svarte kvinnen i en lederposisjon. Harts sa at hun ledet “fra et sted av frykt i stedet for mot… Senere innså jeg at jeg er en eiendel og jobbet hardt for denne stillingen, og jeg fortjente å være i ledelse. Jeg måtte skifte tankesett. ”

Add a Comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *